好的組織，沒(méi)有管理者？
組織如何做到自我進(jìn)化？
組織進(jìn)化的方向在哪里？
萊盧將人類歷史上的組織范式分為紅外、品紅、紅色、琥珀色、橙色、綠色、青色七種。
中國(guó)人耳熟能詳?shù)摹爱?dāng)好螺絲釘”“革命一塊磚”，是橙色范式下“組織是機(jī)器”帶來(lái)的潛意識(shí)隱喻，機(jī)器沒(méi)有人情味，但指向高效率。
綠色范式注重關(guān)系甚于結(jié)果。例如在西南航空，員工要“擁抱西南航空大家庭”。但這種范式下，一旦有人濫用寬容，組織就無(wú)法有效運(yùn)轉(zhuǎn)。
青色組織則不同，它強(qiáng)調(diào)組織是一個(gè)生命系統(tǒng)。這不是概念先行的產(chǎn)物，而是在全世界各地涌現(xiàn)出一類自主管理的實(shí)踐。
當(dāng)萊盧去追蹤參訪時(shí)，他得出了這樣的結(jié)論：
青色組織有效運(yùn)行的關(guān)鍵是基于同儕關(guān)系的自主管理系統(tǒng)，它追求身心完整以及真實(shí)的組織使命，并能不斷進(jìn)化。
一、為什么要做青色組織？
我們?yōu)槭裁匆銮嗌M織呢？
這是基于我們的企業(yè)使命：經(jīng)營(yíng)美麗人生。這包括以下三個(gè)方面考慮：
第一，青色組織可以讓員工經(jīng)營(yíng)美麗人生，依靠使命進(jìn)行自主管理。
青色組織三大特征：自主管理、身心完整、使命驅(qū)動(dòng)。
第二，我個(gè)人也要經(jīng)營(yíng)美麗人生。
因?yàn)槲易鳛閯?chuàng)始人，也需要經(jīng)營(yíng)美麗人生。中國(guó)男性的平均壽命是74歲，女性是79歲，想想看我們還有多少年吧。
第三，讓企業(yè)自動(dòng)化運(yùn)行，成為百年企業(yè)。
為什么青色組織可以達(dá)成這個(gè)經(jīng)營(yíng)美麗人生的目標(biāo)呢？我們看看青色組織的原理：
1.個(gè)人工作
傳統(tǒng)橙色組織——上級(jí)帶領(lǐng)下級(jí)，上級(jí)控制下級(jí)。
現(xiàn)代青色組織——無(wú)層級(jí)，員工自主管理。
2.平行合作
傳統(tǒng)橙色組織——部門間溝通。上級(jí)之間溝通完畢，再通知下級(jí)去執(zhí)行、去對(duì)接。
現(xiàn)代青色組織——決策人直接對(duì)接溝通。使命驅(qū)動(dòng)、自主管理，提升工作主動(dòng)性。
最終讓企業(yè)自主運(yùn)行，自動(dòng)進(jìn)化，這個(gè)就是青色組織的根本原理。
二、青色組織具體做了什么？
1.“四取消、一輪值”徹底信任員工
四取消：取消考勤、取消KPI、取消審批、自助報(bào)銷。
一輪值：圈長(zhǎng)輪值，即把原來(lái)的固定管理者取消，由圈長(zhǎng)進(jìn)行有期限的管理。
比如只能管理一個(gè)月，第二個(gè)月必須通過(guò)投票，50%的同意才可以管理，圈長(zhǎng)不能連任。
這方面我做得非常徹底，徹底地信任員工。
2.明確角色的邊界：使命、職責(zé)、管轄領(lǐng)域
傳統(tǒng)組織的員工沒(méi)有自我，因?yàn)樗倪吔缈偸菬o(wú)限地被打破，經(jīng)常被老大說(shuō)你要這樣做、那樣做。
所以，青色組織的重要環(huán)節(jié)是：一個(gè)人的管轄領(lǐng)域必須明確。
3.實(shí)行引導(dǎo)圈子進(jìn)化的圓桌會(huì)流程
這是青色組織實(shí)施的一個(gè)必要條件，也是青色組織的第二個(gè)關(guān)鍵措施：圓桌會(huì)議流程。將所有張力在圈內(nèi)自行解決，是推動(dòng)組織進(jìn)化的一個(gè)非常好的工具。
4.導(dǎo)入青色指標(biāo)體系
指標(biāo)不是KPI，去掉KPI不代表沒(méi)有指標(biāo)。所以指標(biāo)的作用不是用來(lái)考核，而是引導(dǎo)員工努力的方向。
只有對(duì)指標(biāo)的日常檢視才能讓組織發(fā)展壯大。
5.導(dǎo)入同儕反饋和同儕評(píng)估
以上措施很容易讓人把自主管理解成自由工作。
但是任何沒(méi)有自律的自由，都不是真正的自由，而是自由散漫。
所以在去管理化、去KPI之后如何知道員工做得好不好？如何讓做得好的員工有更大的回報(bào)？
我們要導(dǎo)入反饋和評(píng)估機(jī)制，即相互直接評(píng)價(jià)。
舉個(gè)例子。這個(gè)評(píng)估中得分最高的人是1.42，最低的人0.9，這個(gè)什么用？
我們拿20%的個(gè)人工資作為績(jī)效工資，相互直接打分。這是員工之間的互相評(píng)比。
這導(dǎo)致所有人都會(huì)非常在意別人對(duì)他的看法：為什么你給我打分打這么低？
如果一個(gè)伙伴覺(jué)得另外一個(gè)伙伴給他打分打低了，他可以發(fā)起張力（所謂張力，就是現(xiàn)實(shí)和理想之間的距離），然后聽(tīng)另外伙伴的解釋，他再進(jìn)行針對(duì)性的解釋說(shuō)明，同時(shí)他可以問(wèn)對(duì)方是否修改對(duì)他的打分。
這個(gè)反饋形式可以讓一個(gè)人很快進(jìn)步，這是真正的目的。
我們做評(píng)估不是為了考核他，因?yàn)槟憧创蚍?.9的這位，一個(gè)人一萬(wàn)工資，扣了工資的20%作為績(jī)效，2000拿出來(lái)乘0.9等于多少？少200塊。
得分最低的人其實(shí)是扣了200塊。
但他200塊的價(jià)值會(huì)超過(guò)2000塊，為什么？
2000塊是上級(jí)對(duì)下級(jí)的評(píng)價(jià)、打分，他會(huì)覺(jué)得反正我們指標(biāo)這么高，你扣就扣了。
但扣了200塊，代表著別人的認(rèn)可，他會(huì)非常在意。
相互之間的認(rèn)可與否的作用非常大，這是青色組織很重要的一招。
6.引導(dǎo)管理轉(zhuǎn)型
青色組織無(wú)管理者，那原來(lái)管理怎么辦？
有四個(gè)解決方式：
方法1，讓這些管理者成為專家，但是你必須承擔(dān)起專家的職責(zé)。
專家有四大職責(zé)：
一是培訓(xùn)。
因?yàn)楝F(xiàn)在管理者沒(méi)有了，員工其實(shí)原來(lái)都是能力很弱的，他們?cè)趺匆簧蟻?lái)做自主管理？這就需要去培訓(xùn)。
二是業(yè)務(wù)支持，即平時(shí)給員工做業(yè)務(wù)支持。
但是絕對(duì)不能做決策，決策權(quán)在決策員工自己手上。如果說(shuō)你在給他做決策，你還在管控。
三是戰(zhàn)略創(chuàng)新。
四是流程建設(shè)。
就是說(shuō)從原來(lái)所有需要管理者審批、決定的事情，現(xiàn)在變成只需要做支持。
方法2，做角色自行決策。
有些人沒(méi)法給員工做業(yè)務(wù)支持、培訓(xùn)和指導(dǎo)，那就做決策。這就意味著專家的價(jià)值將會(huì)重新評(píng)估，他工資有可能下降。
方法3，既做專家，又做決策。這個(gè)狀態(tài)是最好的。
方法4，既不做決策又無(wú)法承擔(dān)專家的職責(zé)，那就流出圈子。
三、取得了什么成果？
1．員工滿意度提升
取消考勤員工滿意度高嗎？肯定高。
很顯然這個(gè)體系滿意度肯定高。以前又是要KPI，又要被考核的，他不開(kāi)心。而現(xiàn)在的滿意度比以前高出51％。
2．效率提升
效率大幅提升是什么意思？
我們?nèi)∠藢徟皇钦f(shuō)真的沒(méi)審批的，而是把原來(lái)分權(quán)的費(fèi)用額度大幅提升。
比如，原來(lái)2萬(wàn)以上的是我來(lái)審批，我們實(shí)施青色組織之后變多少，限額變成了20萬(wàn)，20萬(wàn)以上才交給我審批。
所以我的審批現(xiàn)在很少，幾天看一次審批文件，每層的圈長(zhǎng)都有很高額度的資金權(quán)限，但是我個(gè)人覺(jué)得這還是可控的，應(yīng)該是毫無(wú)問(wèn)題的。
可以說(shuō)，任何人都可以自主報(bào)銷。在他填完單子之后，不需要交給財(cái)務(wù)，扔在盒子里面，財(cái)物當(dāng)天會(huì)去拿，在他審批遞交的第二天下午4點(diǎn)鐘就會(huì)進(jìn)到賬。
不需要財(cái)務(wù)說(shuō)同不同意，先給錢再說(shuō)，我們相互信任。
3．整個(gè)組織非常透明化——十年以來(lái)最大的變革，就是組織架構(gòu)的變革。
青色組織確實(shí)是讓整個(gè)組織的各個(gè)角色非常清楚。
一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和張力，立即可以找到責(zé)任人。
如果這件事管轄領(lǐng)域不清楚或者職責(zé)不清楚，馬上通過(guò)圓桌會(huì)議的張力會(huì)議，找到責(zé)任人或者明確責(zé)任人，所以是非常透明化的管理。
還有一點(diǎn)叫專家和伙伴角色分離，這一點(diǎn)很重要，使公司人力風(fēng)險(xiǎn)下降。
因?yàn)閭鹘y(tǒng)企業(yè)很容易產(chǎn)生某個(gè)老大很厲害，不爽就帶著整個(gè)團(tuán)隊(duì)走了。現(xiàn)在已經(jīng)沒(méi)有老大了，只有專家，他只做他專家的事情，下面的員工自主管理。
如果下面員工很厲害，專家輔導(dǎo)不了他們，就有可能被淘汰。所以印象公司，永遠(yuǎn)不存在某個(gè)老大說(shuō)把誰(shuí)帶走這種情況，這就避免了很大的風(fēng)險(xiǎn)。
4.從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)導(dǎo)向
從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向，這也是我們做的一個(gè)很大改變。
我們?cè)瓉?lái)的組織架構(gòu)中有3000多個(gè)員工，有22個(gè)職能圈，就是一個(gè)傳統(tǒng)的就是金字塔的模式，我們稱為組織架構(gòu)1.0。
但到架構(gòu)2.0的時(shí)候，我們只有幾個(gè)圈了，就是秋水伊人品牌圈、可可尼品牌圈，電商經(jīng)營(yíng)圈，然后所有的角色都支持一個(gè)圈的使命。
這樣改變的好處：
首先，品牌有最終負(fù)責(zé)人。
以前，我們之所以有這么多職能部門，是由于我們的品牌沒(méi)有最終的負(fù)責(zé)人。
一個(gè)品牌總經(jīng)理，至少要幾百萬(wàn)年薪，而現(xiàn)在，二層圈長(zhǎng)（相當(dāng)于傳統(tǒng)架構(gòu)的品牌總經(jīng)理）是輪值的，相當(dāng)于任何人都可以當(dāng)總經(jīng)理，只要他有能力。
青色組織的導(dǎo)入，讓我們實(shí)現(xiàn)十年來(lái)一直想做的變革，即每個(gè)品牌都有一個(gè)最終擔(dān)當(dāng)人！
我們輪值一開(kāi)始是快速，一個(gè)月輪值一次，現(xiàn)在固定下來(lái)的是三個(gè)月輪值一次。
我覺(jué)得三個(gè)月輪值一次比較正常，如果再高于三個(gè)月的話，人家覺(jué)得又有一個(gè)固定管理者。
在自組織中還有一個(gè)圈長(zhǎng)，圈長(zhǎng)只行使一個(gè)職責(zé)，即管轄領(lǐng)域之外的事情，角色在自己的管轄領(lǐng)域自己說(shuō)了。
以品牌為經(jīng)營(yíng)圈還有一個(gè)好處：費(fèi)用清晰。
費(fèi)用是哪個(gè)圈發(fā)生的，就納入哪個(gè)圈，一個(gè)人在多個(gè)圈擔(dān)任角色的，他的費(fèi)用就分開(kāi)。所以我們的阿米巴是動(dòng)態(tài)的，隨時(shí)可以動(dòng)態(tài)看到我們?nèi)ψ影⒚装屠麧?rùn)情況。
四、經(jīng)歷了哪些坑？
開(kāi)始的前三個(gè)月青色組織很好，員工都很自律了，都以使命為導(dǎo)向了。但在導(dǎo)入績(jī)效評(píng)估和檢視前期成果的時(shí)候，真正的問(wèn)題來(lái)了，因?yàn)橛|及到利益問(wèn)題了。
1.第一個(gè)坑——博弈和跟風(fēng)
當(dāng)時(shí)我們公司有很多圈，其中有一個(gè)圈是秋水品牌下面的叫特許圈。
9月30號(hào)辦公室沒(méi)人值守，特許圈一共的人員30個(gè)人，結(jié)果只有5、6個(gè)人在做事情。
那天的補(bǔ)貨訂單很多，但是沒(méi)人去處理，這是第一個(gè)問(wèn)題。
第二個(gè)問(wèn)題是，當(dāng)時(shí)專家向公司提出說(shuō)他們?nèi)ト镎f(shuō)拓展的人員少了一個(gè)，需要招一個(gè)拓展，就是助理或者文員這樣角色的人。
但有一個(gè)內(nèi)部評(píng)價(jià)里顯示，特許圈的大部分員工認(rèn)為有30%的人工作量嚴(yán)重不足。
在那天重新投票的時(shí)候，他們又說(shuō)，我的圈里面沒(méi)有人工作量不足。
這時(shí)，我發(fā)現(xiàn)不對(duì)了，我就知道這中間存在著博弈了。
我們開(kāi)始整頓圈子。
①自主管理的必要條件。
第一絕大部分人要自覺(jué)自律；第二，圈長(zhǎng)要有治理能力；第三圈長(zhǎng)要公平公正，要服眾。
如果沒(méi)有達(dá)到這樣的必要條件，就會(huì)有有一部分人不自覺(jué)，其他人會(huì)產(chǎn)生博弈跟風(fēng)。
這時(shí)如果圈長(zhǎng)不公平、不公正、不制止，則會(huì)產(chǎn)生更多的博弈，最終圈子就亂了。
這個(gè)特許圈子亂了，我們給它三個(gè)月時(shí)間調(diào)整，由專家重新介入，重新調(diào)整。
如果圈長(zhǎng)是盡責(zé)的，專家又做業(yè)務(wù)支持，則這個(gè)圈子最佳。
如果圈長(zhǎng)不作為、不盡責(zé)，專家還盡責(zé)的，這個(gè)圈子就失控了；
還有一種情況是仍然專家在控制的，這就老模式，因?yàn)槿﹂L(zhǎng)相當(dāng)于是假的，就是說(shuō)圈長(zhǎng)不作為，原來(lái)的管理者還是控制。所以我當(dāng)時(shí)把他理了一下6個(gè)矩陣圖（上圖所示），目前來(lái)說(shuō)這個(gè)圈子就在失控狀態(tài)。
我當(dāng)時(shí)針對(duì)這個(gè)情況做了一個(gè)調(diào)整，推出一圈的考勤政策，這是從“徹底信任”走向＂防止博弈＂的信任。
②考勤政策分成兩種：
第一種是繼續(xù)自由工作制。例如如果你有半天內(nèi)不來(lái)，不用請(qǐng)假，半天以上不來(lái)，比方說(shuō)下午1點(diǎn)鐘來(lái)，則需要請(qǐng)假。
第二種是老模式，打卡考勤，按照考勤來(lái)算工資。
老模式中如果你加班了，就可以存休，那么請(qǐng)假就可以按調(diào)休算。
最后選擇結(jié)果，大家知道我們公司選擇比例是多少嗎？自由工作制與老模式的比例是6：4，我們尊重所有人的選擇。
這個(gè)考勤政策推出之后，博弈就沒(méi)有了。
2.第二個(gè)坑——誠(chéng)信的問(wèn)題
誠(chéng)信出了什么問(wèn)題？
我把青色組織的發(fā)展分成四個(gè)階段，第一個(gè)混亂期，第二個(gè)重整期，第三個(gè)穩(wěn)定期，第四個(gè)階段是疲軟期。
我們公司的IT圈是第一個(gè)導(dǎo)入青色組織的圈。我問(wèn)這一任圈長(zhǎng)，你認(rèn)為IT圈目前是處于哪個(gè)階段？
他說(shuō)我們?cè)诜€(wěn)定期，整個(gè)圈子非常好。
但是IT圈出現(xiàn)了第一次集體造假，同儕評(píng)估大家平均都1．0分，這是一次集體的博弈和跟風(fēng)。
我們這里設(shè)置的規(guī)則是打相同分的人不能高于40%。結(jié)果大家事先串通好，把分?jǐn)?shù)加在一起，剛好所有人都是一分。
這個(gè)問(wèn)題發(fā)現(xiàn)之后非常嚴(yán)重，我們因此修改了公司價(jià)值觀，增加了一條叫誠(chéng)信底線。
一廂情愿的導(dǎo)入青色，只是通過(guò)口號(hào)式的宣導(dǎo)，能讓企業(yè)真正的變成青色嗎？
不可能，真的不可能。
3.第三個(gè)坑——圈長(zhǎng)是否輪值？
輪值的意義在于：讓員工擺脫原管理者的控制，可以進(jìn)行自主管理。
我從書中看到，很多歐洲的企業(yè)，做青色組織的時(shí)候采用了輪值的方法。只有輪值才能真正讓員工覺(jué)得沒(méi)有管理者。
青色組織的圈長(zhǎng)是可以考慮下輪值，否則還是感覺(jué)換湯不換藥。
但是有個(gè)問(wèn)題是基礎(chǔ)員工只關(guān)心兩個(gè)需求：生存需求和安全需求。他只需要有錢就夠了，其他的工作店長(zhǎng)說(shuō)了算。如果讓這些人參與輪值，反而輪壞了。
秋水伊人在杭州有50多個(gè)門店，我們拿了最優(yōu)秀的8個(gè)門店做試點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)輪值之后的結(jié)果是：青色組織的門店圈和非青色組織的門店圈之間，業(yè)績(jī)沒(méi)有不同。
為什么呢？
結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在輪值中，新的圈長(zhǎng)本身是個(gè)導(dǎo)購(gòu)，他的能力無(wú)法去管理整個(gè)圈。
基于這樣的需求，我們開(kāi)始了調(diào)整，首先，五層圈不輪值，只做青色三要素。
哪三要素？使命，職責(zé)，管轄領(lǐng)域。
第二，圓桌會(huì)議每周必須開(kāi)，我們的圓桌會(huì)議專門做了紙制卡，很大的一張A3紙給他來(lái)填。
第三，3到4層圈實(shí)施圈長(zhǎng)輪值。
五、未來(lái)的進(jìn)化的方向：
組織生命體
1.什么是生命體？
生命體是以繁殖為目的、能自發(fā)進(jìn)行熵變的自我進(jìn)化體系。有生命形態(tài)的獨(dú)立個(gè)體就是生命體，能對(duì)外界刺激做出相應(yīng)反映。
第一，它可以呼吸；第二，它需要營(yíng)養(yǎng)物質(zhì)；第三它需要排出廢物；第四它需要對(duì)外界的東西作出反應(yīng)；第五它可以生長(zhǎng)繁殖。
組織作為生命體的特征是這么幾個(gè)：
第一，組織是個(gè)開(kāi)放系統(tǒng)，主動(dòng)感應(yīng)外部變化。
第二，組織要遠(yuǎn)離平衡態(tài)，實(shí)現(xiàn)自我進(jìn)化，角色自主管理，形成競(jìng)爭(zhēng)和合作。
第三，實(shí)時(shí)反饋，進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。真正的終極管理是在使命導(dǎo)向下的集體支持決策，這是終極目標(biāo)。只有這樣才能最終適應(yīng)環(huán)境和在環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)中勝出。
第四，終極管理——徹底使命導(dǎo)向下的集體自制決策。
第五，最終適應(yīng)環(huán)境和在環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)中勝出。
2.組織是一個(gè)耗散結(jié)構(gòu)
企業(yè)的自組織必須符合耗散結(jié)構(gòu)，這是物理學(xué)的概念，耗散結(jié)構(gòu)有四個(gè)關(guān)鍵：開(kāi)放；非平衡；反饋機(jī)制；競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和協(xié)同。
這是耗散結(jié)構(gòu)的整個(gè)實(shí)現(xiàn)。
我們根據(jù)熱力學(xué)的第二定律，任何一個(gè)物質(zhì)或者是生命體，它最終一定會(huì)滅亡。
我們不要抱著美好的幻想，認(rèn)為員工會(huì)自動(dòng)變成自主管理。團(tuán)隊(duì)一定會(huì)出現(xiàn)熵增，只有圈長(zhǎng)治理才能用來(lái)沖抵熵增，才能形成團(tuán)隊(duì)的耗散結(jié)構(gòu)。
我們?cè)诘谌齻€(gè)月的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)，我們搞了這么久青色組織，其實(shí)都是花拳繡腿。所以我們第四個(gè)月醒悟過(guò)來(lái)，要把這個(gè)組織變成一個(gè)生命體，首先就需要引入一些生命體的概念。
我們?cè)瓉?lái)的自主管理是讓員工仍然按使命和職責(zé)來(lái)做，但大部分員工仍然處在被動(dòng)接受任務(wù)的模式，沒(méi)有主動(dòng)的承擔(dān)職責(zé)，這是第一個(gè)問(wèn)題。
第二是，還有一些管理者沒(méi)有真正變專家，對(duì)圈長(zhǎng)無(wú)培訓(xùn)、無(wú)業(yè)務(wù)支持等等，其實(shí)還是維持著原來(lái)的舊的平衡。
耗散結(jié)構(gòu)說(shuō)：我們不能把一個(gè)組織維持在舊的平衡里面，要打破平衡態(tài)。
前面我基本上只制定一些青色規(guī)則，我不再插手具體管理，結(jié)果我發(fā)現(xiàn)組織在博弈，不誠(chéng)信成風(fēng)。
所以我必須動(dòng)手，自上而下地驅(qū)使管理者真正轉(zhuǎn)型成專家，對(duì)圈子貢獻(xiàn)價(jià)值。
我每周一做一件事情，檢視管理者的上周計(jì)劃，看他是不是真正在做支持圈子的業(yè)務(wù)成長(zhǎng)，是不是真正在做專家的支持。如果做不到，我就開(kāi)始從上而下進(jìn)行改變，沒(méi)有很好的組織環(huán)境，是搞不定自下而上的管理的。
這個(gè)時(shí)候必須自上而下和自下而上一起來(lái)才可以。
自上而下的就是對(duì)圈子部分在博弈的角色進(jìn)行強(qiáng)制清除，讓圈子朝向自律、自主管理方向進(jìn)化。
只有這個(gè)環(huán)境出來(lái)了，才有可能自下而上地通過(guò)青色組織，來(lái)激發(fā)圈子，推動(dòng)圈子進(jìn)化。
作為創(chuàng)始人必須要給這個(gè)圈子建立一個(gè)很好的環(huán)境，它才有可能進(jìn)化。
最后，我要把組織生命體理論加入到印象企業(yè)的新抱負(fù)中。
從原來(lái)的企業(yè)使命“經(jīng)營(yíng)美麗人生”，變成“經(jīng)營(yíng)更美麗的人生”。
有人認(rèn)為，差不多就好了，也是經(jīng)營(yíng)美麗人生。不可以！我們要更美麗。
同時(shí)，我們還要將原來(lái)的“健康生活、快樂(lè)工作、挑戰(zhàn)自我、滿意客戶、成就員工、造福社會(huì)”改成“讓員工更有成就感、讓顧客更有滿意度、讓企業(yè)更有競(jìng)爭(zhēng)力、讓社會(huì)更有正義性。”
最后一個(gè)就是價(jià)值觀。
原來(lái)我們的很多冠冕堂皇的話全部去掉，原來(lái)我的價(jià)值觀還不是橙色的，是綠色的，你看“當(dāng)責(zé)，信任，共贏，活出真我，創(chuàng)造可能性”，聽(tīng)起來(lái)都很好聽(tīng)，很美好的詞。
最后變成跟生命體一樣“誠(chéng)信底線，感應(yīng)變化，平等競(jìng)合，成果導(dǎo)向。”
六、個(gè)人總結(jié)
第一、文化是青色組織的底層架構(gòu)，青色組織解決不了文化的問(wèn)題，我個(gè)人有很深的體會(huì)。
文化就是創(chuàng)始人文化，是青色組織實(shí)施成功的必要條件，沒(méi)有文化對(duì)應(yīng)的支撐，我認(rèn)為青色組織基本上不會(huì)成功。
第二、青色組織不是企業(yè)成功的必要條件，它是一個(gè)充分條件。它一定可以讓員工和企業(yè)主更加經(jīng)營(yíng)更美好的人生，可以更好做自己。
我可以跟大家說(shuō)切身體會(huì)。
我們公司的員工現(xiàn)在非常開(kāi)心，因?yàn)樗梢宰鲎约海瑳](méi)有人去管控，他用自己使命去做，所以這個(gè)企業(yè)可以更久。
第三、關(guān)于生命意義、人生意義。
人的一生都在追求確定性和安全感，這就是一切痛苦的來(lái)源。
管理者為什么還要去控制員工，讓企業(yè)變成橙色的原因，就是他在追求安全感和確定性，也是人生最大的悲劇。
不確定性是世界的本質(zhì)和常態(tài)，沒(méi)有明天也許才能活到明天，當(dāng)下可能就是最好的人生意義。
